SOALAN
TUGASAN
Pertubuhan
Buruh Antarabangsa (ILO) menyatakan bahawa krisis coronavirus (Covid-19) pada
suku kedua tahun 2020, akan menyebabkan 195 juta orang kehilangan pekerjaan
sepenuh masa. Sebagai seorang pengurus, bagaimanakah anda melihat wabak ini
sebagai satu isu yang boleh menjejaskan operasi organisasi anda.
Bincangkan
juga tindakan intervensi yang anda akan lakukan bagi mengurangkan kesan wabak
ini terhadap prestasi dan mutu kerja organisasi anda.
1.0
PENDAHULUAN
Pada
akhir tahun 2019, dunia dikejutkan dengan munculnya virus baru, Novel Coronavirus
atau lebih dikenali sebagai Covid-19. Wabak ini mula dikesan dalam satu bandar-bandar
di wilayah Wuhan, China dan mula tersebar di seluruh dunia khususnya di negara
inikita adalah Malaysia dan amnya seluruh dunia. Virus ancaman ini adalah
ancaman global dan tidak lagi terpencil. Ini kerana sehingga 13 Disember 2020,
angka tersebut di seluruh dunia dunia telah mencapai sebanyak 1.6 juta kematian
kes terkumpul di seluruh dunia adalah 71.4 juta orang. Pelakon ini sangat
membimbing seluruh masyarakat dunia, terutamanya di negara kita Malaysia. Orang
Malaysia pertama yang disahkan positif Covid-19 adalah pada 14 Januari 2020
yang mempunyai sejarah perjalanan ke negara jiran, Singapura.
Perkara
ini telah memberi kesan kepada Jabatan Perkhidmatan Awam Negara termasuklah
Pihak Berkuasa Tempatan apabila kerajaan melaksanakan Perintah Kawalan
Pergerakan ( PKP ) bermula pada 18 Mac 2020 dan berlanjutan sehingga 12 Mei
2020, manakala Perintah Kawalan Pergerakan Bersyarat (PKPB) 13 Mei 2020
sehingga 09 Jun 2020. Bagi Perintah Kawalan Pergerakan Pemulihan (PKPP) pula
bermula pada 10 Jun 2020 sehingga 31 Disember 2020.
Negara
telah melalui beberapa peringkat PKP bermula 18 Mac 2020. Strategi PKP juga
disusun selari dengan perkembangan semasa. Sepanjang PKP tersebut sektor
kerajaan telah melalui pelbagai cabaran yang tidak pernah dihadapi sebelum ini
– sama ada secara individu, keluarga mahupun organisasi. Bilamana pelan
membendung penularan pandemik Covid-19 ini diarahkan serentak seluruh negara,
dengan bermula dengan mengeluarkan arahan Bekerja Dari Rumah (BDR) bagi
sebahagian penjawat awam. Sebilangan lain pula ditugaskan untuk terus bekerja
dari pejabat bagi sektor-sektor perkhidmatan kritikal atau menjadi frontliners
dalam menangani penularan wabak Covid-19. Hasil perancangan rapi dan gerak
kerja ini boleh dinilai oleh rakyat dan outcome hasil usaha ini juga telah
dilaporkan secara meluas di peringkat antarabangsa. Sebagai penjawat awam, tugas
mereka adalah jelas – sebagai perancang dan pengerak jentera Kerajaan, tanpa
soal. Arahan diterima dan dilaksanakan. Kesinambungan dan kesejahteraan negara
di bahu penjawat awamdan berdepan dengan dua objektif yang mesti diimbangkan.
Pertamanya untuk membendung penularan wabak dan yang keduanya, bagi memastikan
kelangsungan hidup rakyat serta ekonomi negara terpelihara. Ringkasnya, ia
menyentuh life and livelihood.
Ketua Pengarah Perkhidmatan Awam, Tan Sri Mohd Khairul
Adib Abd Rahman, berkata IKH menilai enam domain utama, iaitu kesejahteraan
emosi, kepuasan hidup, kefungsian psikologi, kesejahteraan sosial,
kesejahteraan pekerjaan dan kesihatan mental.
Mohd Khairul Adib berkata, akibat pandemik COVID-19,
terdapat kehidupan individu terganggu dan terkesan dengan pelaksanaan Perintah
Kawalan Pergerakan (PKP) hingga menjejaskan kesejahteraan psikologi diri
seperti kegelisahan, ketakutan dan terasing apabila mengamalkan penjarakan
fizikal.
Sekiranya perkara ini tidak ditangani dengan berkesan, ia
boleh mencetuskan reaksi negatif kepada fisiologi tubuh badan dan mereka
cenderung mengalami stres, jatuh sakit dan mengalami penurunan kefungsian
kognitif. Ini juga memberi implikasi negatif kepada prestasi kerja pegawai.
2.0
LATAR BELAKANG PIHAK BERKUASA TEMPATAN
Pihak Berkuasa Tempatan merupakan
Sistem Kerajaan yang ketiga selepas Kerajaan Pusat (Malaysia) dan Kerajaan
Negeri. Takrifan PBT dibuat berdasarkan 3 undang-undang PBT seperti berikut :-
2.1 Akta Kerajaan Tempatan 1976 (Akta 171) - PBT di Semenanjung Malaysia
Seksyen 2 Akta Kerajaan Tempatan 1976 (Akta 171) mentakrifkan
PBT sebagai Majlis Bandaraya, Majlis Perbandaran atau Majlis Daerah manakala
bagi Wilayah Persekutuan, PBT ditakrifkan sebagai Datuk Bandar Kuala Lumpur
seperti yang dinyatakan di bawah Seksyen 3 Akta Ibu Kota Persekutuan 1960.
2.2 Local Authorities Ordinance 1996
(Chapter 20) - PBT di Sarawak
"Local Authority" means -
(a) a City Administration named in Part I of the First Schedule;
(b) a Municipal Council named in Part II of the First Schedule;
(c) a District Council named in Part III of the First Schedule;
Lembaga Kemajuan Bintulu (BDA) turut dimasukkan dalam (b) di atas.
2.3 Local Government Ordinance 1961 (Sabah No. 11 of 1996) - PBT di Sabah
"Authority" means any District Council, Town Board or Municipal
Council established under the provisions of Section 3.
Pihak Berkuasa Tempatan (PBT) di negara ini dibahagikan kepada tiga
kategori seperti berikut:
- Majlis/Dewan Bandaraya
- Majlis Perbandaran
- Majlis Daerah
2.4 Perbezaan ketiga-tiga kategori adalah berdasarkan ciri-ciri
masing-masing iaitu :
1. Majlis/Dewan Bandar Raya ialah Majlis Perbandaran yang dinaik-taraf
kepada bandar raya setelah memenuhi kriteria tertentu. Di antara kriteria bagi
Majlis/Dewan Bandar Raya ialah jumlah penduduk tidak kurang 500,000
orang dan hasil tahunan PBT hendaklah melebihi RM100 juta.
2. Majlis Perbandaran lebih tertumpu kepada bandar (urban) jika
dibandingkan dengan Majlis Daerah dan mempunyai penduduk dan hasil yang
melebihi Majlis Daerah. Kriteria bagi Majlis Perbandaran ialah jumlah penduduk
yang melebihi 150,000 orang dan hasil tahunan melebihi RM20 juta.
3. Majlis Daerah lebih tertumpu kepada luar bandar (rural-based). Kriteria
bagi Majlis Daerah ialah jumlah penduduk kurang daripada 150,000 orang
dan hasil tahunan kurang daripada 20 juta.
Untuk makluman jumlah Pihak Berkuasa Tempatan
di seluruh Malaysia adalah sebanyak 149 buah PBT (termasuk
Dewan Bandaraya Kuala Lumpur), iaitu 12 buah Dewan/Majlis Bandaraya (DB / MB),
39 buah Majlis Perbandaran (MP) dan 98 buah Majlis Daerah (MD). Terkini
ialah Majlis Daerah Putatan dan Majlis Daerah Pitas, Sabah. Terdapat juga
beberapa badan lain yang diberi kuasa oleh Kerajaan Negeri masing-masing untuk
melaksanakan fungsi-fungsi PBT seperti: PBT Kulim Hi-Tech, Perbadanan Putrajaya
dan sebagainya.
PBT (Pihak Kuasa Tempatan) pula dikawal
selia oleh Jabatan Kerajaan Tempatan di bawah Kementerian Perumahan dan Kerajaan
Tempatan (KPKT). Terdapat lima (5) Konsep Kerajaan Tempatan sebagai rujukan berkaitan
JKT ini iaitu :-
1.
Sebuah Kerajaan yang bertanggungjawab
terhadap hal ehwal tempatan, yang telah diwakilkan kuasa tempatan, yang telah
diwakilkan kuasa kepadanya oleh sebuah Kerajaan yang lebih tinggi sama ada
Kerajaan Pusat dan Kerajaan Negeri.
2.
Bertaraf lebih rendah daripada Kerajaan Pusat
atau Pihak Berkuasa Negeri (PBN) dan tertakluk di bawah kawalan Kerajaan
yang tertinggi daripadanya;
3.
Mempunyai kuasa autonomi yang terhad
setakat mana yang dianugerahi oleh Kerajaan yang tertinggi kepadanya dan kuasa
ini selalunya dalam bidang kewangan dan pentadbiran;
4.
Satu badan yang berasingan daripada
Kerajaan yang tertinggi dan mempunyai kuasa yang mendakwa, didakwa, mebuat kontrak
dan mempunyai harta; dan
5.
Mempunyai keupayaan memberi kemudahan
dan perkhidmatan kepada penduduk sesebuah kawasan. Kerajaan Tempatan adalah di
bawah bidang kuasa PBN seperti yang telah ditetapkan di bawah Butiran 4 Senarai
Kedua Jadual Kesembilan Perlembagaan Persekutuan.
Melihat daripada
pengertian Pihak Berkuasa Tempatan dan merujuk kepada fungsi dan kepentingan
sesebuah PBT ini dalam merencana dan merancang pembangunan sesebuah daerah
pastinya amat terkesan dengan Perintah Kawalan Pegerakan yang dilancarkan oleh
kerajaan samada dalam tahun 2020 atau pun 2021.
Untuk mengecilkan
skop kajian dan memudahkan pemerhatian kepada isu setempat , saya telah memilih
Majlis Perbandaran Jasin untuk melihat kesan dan bagaimana cara PBT kecil ini menghadapi
kesukaran ketika pendemik ini berlaku sehingga kini. Dalam hal ini saya sendiri
telah bertemu dengan Ketua Jabatan tersebut iaitu Yang Berbahagia Datin Sapiah
binti Haron selaku Yang DiPertua Majlis Perbandaran Jasin.
3.0 LATAR BELAKANG RINGKAS MAJLIS PERBANDARAN JASIN
Pada 1 Januari 2007, Majlis Daerah
Jasin telah dinaiktaraf kepada Majlis Perbandaran Jasin melalui Warta Kerajaan
yang disiarkan pada 28 Disember 2006. Majlis Pengisytiharan rasmi telah
disempurnakan oleh Tuan Yang Terutama, Yang Dipertua Negeri Melaka pada 17
Januari 2007 di Stadium Jasin.
Pejabat Majlis Perbandaran
Jasin terletak di Jalan Besar Jasin. Bangunan pejabat ini telah dibina
pada 12 Mei 1937 oleh Persatuan India Jasin semasa pemerintahan Raja
George VI. Dan kini bermula pada tahun 2017 Majlis Perbandaran Jasin telah
berpindah ke bangunan baru milik MPJ yang dinamakan Vista Alamanda di Jalan
Jasin Taman Maju,
Daerah Jasin merupakan daerah terbesar (41.47%)
dalan negeri Melaka, diikuti Daerah Alor Gajah (40.48%) dan Daerah Melaka Tengah
(18.05%). Luas keseluruhan Daerah Jasin ialah 67,799 hektar (678 km persegi).
Kawasan yang bersempadan dengan Daerah Jasin ialah Daerah Melaka Tengah (bahagian
selatan), Daerah Alor Gajah (bahagian barat), Daerah Muar, Johor (bahagian
timur) dan Daerah Tampin, Negeri Sembilan (bahagian utara). Daerah Jasin
dibahagikan kepada 20 mukim.
Majlis Perbandaran Jasin mempunyai 248 orang
kakitangan di mana 14 orang pengurusan professional , 148 orang pegawai
sokongan manakal 86 orang adalah pekerja
luar seperti pembersihan , pembaikan infrastruktur dan belip.
4.0 MPJ MENGHARUNGI CABARAN COVID 19 DAN PKP
Yang DiPertua (YDP) telah menegaskan bahawa ,
MPJ bukan sahaja menghadapi cabaran berkaitan perkhidmatan dengan masyarakat tetapi MPJ perlu menghadapi kekangan
dan keperluan menjaga kebajikan kakitagan supaya tidak terdedah dengan ancaman
Covid 19 apatah lagi tugasan harian menyebabkan mereka dijangkiti Covid 19 ini.
Sepanjang PKP kerja kerja pembersihan dan harian
perlu juga dijalankan supaya kebersihan daerah Jasin dijaga dan dipelihara sebaik
mungkin kerana Melaka adalah merupakan negeri Pelancongan dan dikenali sebagai
negeri yang bersih dan cantik. MPJ perlu mengekalkan lanskap yang cantik ,
bandar yang kemas dan sentiasa memainkan peranan utama dalam memberi keselesaan
kehidupan kepada penduduk Jasin yang keseluruhannya membayar cukai Taksiran.
MPJ juga
harus berhati hati dengan kesan PKP iaitu apabila masyarakat mula duduk rumah
pastinya sampah sarap domestic akan meningkat dan apabila masyarakat mula lalai
tanggung jawab untuk mejaga kebersihan akan menyebabkan kes Denggi semakin meningkat.
Ini terbukti sebagaimana laporan yang didapati dari masa kesemasa oleh pihak
kesihatan daerah Jasin.
Untuk rekod sebagaimana yang dilaporkan oleh Exco Kesihatan dan Antidadah negeri Melaka iaitu YB Datuk Rahmad Mariman melalui Harian Metro bertarikh telah
melaporkan Sebanyak 2,562 kes demam denggi dengan lapan
kematian direkodkan di negeri ini dalam tempoh 1 Januari hingga 10 November
lalu dan daripada jumlah itu, 1,733 kes
direkodkan di Melaka Tengah; 450 kes (Jasin) dan 379 (Alor Gajah), manakala
sebanyak 15 lokaliti titik panas wabak denggi dikenal pasti di sekitar negeri
ini pada tahun ini.
Dalam situasi ini MPJ terpaksa
bekerjasama dengan Pejabat Kesihatan daerah untuk mengadakan program program
gotong royong dengan mengikuti SOP yang telah disediakan oleh pihak Majlis Keselamatan
Negara untuk mengekang demam denggi dari berleluasi di peringkat daerah Jasin.
Sebagaimana yang dimaklumkan oleh YB
Exco kerajaan dengan Pelbagai usaha dilaksanakan bagi mengekang penularan wabak
demam denggi seperti semburan kabut atau 'fogging', program gotong-royong,
kempen kesedaran dan pemusnahan tempat pembiakan nyamuk aedes namun kes dilihat
terus mencatatkan peningkatan. Denggi juga adalah merupakan pembunuh utama
masyarakat jika kebersihan tidak terjaga dan terbela.
Perkara ini dilihat sebagai satu
ancaman kepada pentadbiran Yang DiPertua untuk memilih samada membiarkan demam
denggi ini berleluasa kerana tidak membenarkan kakitangannya menjalankan kerja
kerja pembersihan ataupun meletakkan kakitangannya berrisiko untuk dijangkiti
Covid 19 sekiranya membernarkan untuk keluar bergotong royong membersihkan
semak samun dan sampah sarap tersebut.
5.0 KESAN PENDEMIK COVID 19 KEPADA KAKITANGAN
MPJ
Pelaksanaan Bekerja Dari Rumah (BDR) sejak Mac 2018 membolehkan
pergerakan warga kerja perkhidmatan awam dapat dikawal untuk mengelakkan
penularan wabak.BDR terus diperkasakan dari masa ke masa manakala penyusuan
jadual kerja dan sistem penggiliran untuk BDR diaturkan dengan sebaiknya bagi
memastikan perkhidmatan kepada rakyat tetap berjalan dan tidak terjejas.
Pegawai Majlis Perbandaran Jasin yang bekerja
dari rumah ketika Perintah Kawalan Pergerakan (PKP) masih menjalankan tugas
masing-masing walaupun berada di rumah, Sebahagian penjawat awam pula
bekerja sebagai barisan hadapan (frontliners) yang bekerja sampai 16 jam,
dengan jadual bertugas bukan seperti hari biasa, hingga ada tidak boleh
balik rumah berminggu-minggu.Namun kakitangan MPJ tiada yang kerja terus
menerus tetapi kebanyakkan mereka bersedia untuk dipanggil bertugas sekiranya
perlu dan dipanggil oleh ketua jabatan untuk membantu dalam menyelesaikan
sesuatu isu berkiatan masyarakat di dalam MPJ.
Disamping
itu mereka perlu menjadi contoh kepada rakyat di
negara ini bagi menggalakkan dan memastikan semua pihak mengamalkan prosedur
operasi standard (SOP) ditetapkan dalam usaha memerangi pandemik COVID-19.Seramai 1.6 juta penjawat awam di Malaysia termasuk pekerja MPJ jika
dicampur dengan ahli keluarga sebenarnya boleh memberi kesan baik terhadap
pengamalan norma baru dalam kehidupan. Semua bermula dari rumah dan sebagai
ketua keluarga, setiap penjawat awam sudah pasti boleh memastikan ahli keluarga
mematuhi SOP itu.
Dalam pada masa yang sama mereka juga perlu hadir ketempat kerja secara
penggiliran kerana arahan dari kerajaan negeri supaya pejabat yang berkaitan
dengan orang awam dan perhkidmatan perlu sekurang kurangnya 30 % kehadiran di
pejabat untuk satu satu masa. Ini adalah untuk menyelesaikan aduan dari
masyarakat berkaitan kacau ganggu , kebersihan awam , dan perkara perkara yang
berkaitan PBT.
Mereka juga terkesan daripada segi ekonomi
dan kerana itu ada yang sebahagian dari kakitangan tersebut mendapat bantuan
dari BPN untuk dinikmati oleh mereka yang layak. Mereka juga layak mendapat
moneturium daripada bank bank tempatan untuk memberi kemudahan kepada mereka
yang layak. Ini adalah kerana, kriteria pemberian BPN diberikan berdasarkan
pendapatan isi rumah atau keseluruhan keluarga dan bukannya berdasarkan faktor
individu semata-mata.
Kerajaan menetapkan pemberian BPN
kepada isi rumah yang berada pada kumpulan B40 dan M40 selain individu bujang
yang tergolong dalam senarai B40 dan M40. Penetapan kelas B40 dan M40 ini tidak
mengambil kira sama ada mereka bekerja di sektor kerajaan atau sektor swasta. Jika
isi rumah itu berpendapatan RM4,000 ke bawah, tidak kira mereka di sektor
swasta atau kerajaan, akan layak menerima BPN kerana dikategorikan sebagai B40.
Ini menjadikkan 75 % daripada kakitangan MPJ adalah layak untuk menerima
bantuan BPN tersebut iaitu sekitar 190 orang.
6.0
TEORI PENDEKATAN SITUASI
Dalam
isu ini saya akan mengupas berkaitan tentang cara kepimpinan Yang DiPertua
untuk menghadapi pendemik Covid 19 ini. Sebagaimana yang telah diulas secara panjang
lebar sebelum ini , kita menyedari bahawa isu pendemik ini belum pernah lagi
berlaku sebelum ini. Tidak pernah dalam sejarah kita menghadapi keadaan
sebegini dan ianya merubah sama sekali norma kehidupan manusia seluruh dunia.
Seolah
olah ada penjajahan dari segi penyakit sehingga kita semua harus ikut dan menuruti
sekiranya kawasan kejiranan kita tidak mahu menjadi penyebab berlakunya wabak
ini yang akan dikenali kluster pembawa covid 19. Ramai juga frontliner yang
terdiri dari perawat perawat seperti Doktor dan jururawat yang terkena
jangkitan covid 19 dan ada di antaranya terkorban samada diajngkiti covid 19
atau pun tekanan kerja menguruskan pesakit covid 19.
YDP
memainkan peranan utama dalam memastikan organisasi yang dibawanya mencapai misi
dan visi MPJ walaupun memempuh pelbagai cabaran dan rintangan. Misi MPJ adalah
menjadikkan Jasin Ke Arah Perbandaran Lestari , Selamat dan Sejahtera. Misi ini
menggambarkan halatuju dan matlamat organisasi yang berteraskan perkhidmatan
kepada masyarakat Jasin khususnya samada di bandar ataupun diluar bandar.
Pencapaian MPJ juga menjadi indikator dan kayu ukur kepada gaya kepimpinan YDP
di mana MPJ telah dinobatkan sebagai Bandar Paling Bahagia pada tahun 2018 dan 2019.
Di sini saya akan
memilih gaya kepimpinan Teori Pendekatan Situasi untuk menjadi kajian dalam isu
ini. Penilaian terhadap stail kepimpinan berdasarkan kepada sifat dan tingkah
laku mengandaikan gaya dan stail kepimpinan ialah tetap. Kita mengandaikan
bahawa kepimpinan itu telah ditetapkan dan mengikut modul dan panduan. Teori pemikiran situasi
menunjukkan bahawa tiada gaya kepimpinan tunggal yang terbaik.
Sebaliknya, semuanya
bergantung kepada keadaan di mana dan jenis kepimpinan dan strategi yang paling
sesuai untuk tugas itu. Mengikut teori ini, pemimpin yang paling berkesan
adalah mereka yang dapat menyesuaikan gaya mereka dengan situasi dan melihat
isyarat seperti jenis tugas, sifat kumpulan, dan faktor lain yang mungkin
menyumbang untuk mendapatkan pekerjaan yang dilakukan.
Ada
juga standard yang disediakan kini seperti ISO dan MAMPU. Perkara ini
sebenarnya berbeza dengan realiti kerana dalam satu-satu keadaan, pihak pengurusan
akan berhadapan dengan keadaan luar jangka atau kontingensi. Perlunya kita
memahami bahawa, pendekatan teori sifat dan tingkah laku telah dilengkapkan
lagi oleh teori pendekatan situasi iaitu pihak pengurusan mempunyai alternatif
dalam melaksanakan stail kepimpinan mereka.
Melalui
pendekatan ini kita akan cuba untuk memperkenalkan juga mengaplikasikan beberapa alternatif dan kaedah terhadap ini
situasi yang boleh mempengaruhi perilaku pemimpin dan kepimpinan. Menurut Md.
Zhahir (2000: 90), teori situasi diperkenalkan dengan tujuan untuk:
1.
Mengenal pasti faktor situasi yang
paling penting.
2.
Meramalkan gaya kepimpinan yang paling
berkesan dalam situasi yang dihadapi.
Teori pendekatan situasi akan
menyentuh beberapa teori seperti Teori Pendekatan Kontigensi Fiedler, Teori
Pendekatan Matlamat-Laluan, Teori Vroom-Yetton dan juga Model Situasi Kepimpinan
Hersey dan Blancard. Di sini kita akan membincangkan berkaitan Gaya
Kepimpinan Hersey dan Blanchard mengikut corak pentadbiran YDP. Hersey dan
Blanchard mencadangkan terdapat empat gaya kepimpinan utama:
Mengatakan
(S1):
Dalam gaya kepemimpinan ini, pemimpin
memberitahu orang apa yang perlu dilakukan dan bagaimana untuk melakukannya.
Penerangan :-
YDP perlu memaklumkan kepada
kakitangan apa yang perlu dilakukan dan apa yang tidak perlu dilakukan ketika
pendemik Covid 19 ini. YDP perlu mendapat maklumat yang benar dan terkini
berkaitan pendemik ini. Selain maklumat daripada Majlis Keselamatan Negara , Kementerian
Kesihatan Malaysia dan PDRM , YDP juga perlu menyalurkan maklumat terkini
daripada Kerajaan Negeri Melaka. Tugas YDP perlu memastikan bahawa segala SOP
dan keperluan keselamatan berkaitan wabak ini perlu disediakan dan boleh
digunakan dengan betul dan teratur.YDP perlu menjadi contoh kepada kakitangan
bawahan seperti pematuhan norma baru kehidupan iaitu pemakaian pelitup muka , jaga
penjarakkan dan sentiasa sanitasi tangan.
Menjual
(S2): Gaya ini melibatkan lebih banyak lagi antara pemimpin dan
pengikut. Pemimpin "menjual" idea dan mesej mereka untuk mendapatkan ahli
kumpulan untuk membeli dalam proses tersebut.
Penerangan :-
Walaupun YDP merupakan ketua Jabatan
di Majlis Perbandaran Jasin , tapi pentadbiran beliau dibantu oleh Kumpulan
Profesional dan Pengurusan seramai 14 orang. YDP perlu menubuhkan satu jawatankuasa
khas menangani Wabak Covid ini di peringkat MPJ. Hasil dari perbincangan ini
akan dapat membantu YDP menghasilkan ide-idea yang bernas juga kreatif untuk
bersama sama menyelesaikan masalah ini samada dari penjadualan tugasan atau
berkaitan keperluan kewangan ketika pendemik ini berterusan.
Mengambil
bahagian (S3): Dalam pendekatan ini, pemimpin menawarkan
arahan yang kurang dan membolehkan para anggota kumpulan mengambil peranan yang
lebih aktif dalam menghasilkan idea dan membuat keputusan.
Penerangan :-
Dalam menangani isu covid19 ini ,
ruang yabg lebih luas perlu diketengahkan supaya kakitangan boleh memberikan
idea dan pandangan dalam melicinkn aktiviti seharian di Majlis Perbandaran
Jasin. Idea tersebut termasuklah sistem penggiliran tugas , pemberian PPE ,
penetapan SOP kerja ketika bertugas di luar dan didalam pejabat. Ini akan menimbulkan
rasa suka bekerja disamping dapat memingkatkan prestasi dan semangat sayangkan
majikan.
Memberi
Perwakilan (S4): Gaya ini dicirikan oleh pendekatan yang
kurang terlibat, secara langsung kepada kepimpinan. Ahli kumpulan cenderung
untuk membuat kebanyakan keputusan dan mengambil sebahagian besar tanggungjawab
untuk apa yang berlaku.
Penerangan :-
Dalam perkara ini YDP perlulah
bertanggung jawab setiap keputusan yang dikeluarkan di atas naman Majlis
Perbandaran Jasin. Ini adalah untuk membentuk Solidariti dan semangat berpasukan
dikalangan kakitangan MPJ.Keputusan kolektral dan bersama adalah menjadi
tanggungjawab bersama disamping mewujudkan persekitaran kerja yang kondusif dan
stabil.
7.0 INTERVENSI /
CADANGAN PENAMBAIKAN KEPIMPINAN
COVID-19 menguji kepemimpinan
organisasi pelbagai sektor di seluruh dunia. Ia mempunyai impak jangka panjang
dan sangat mencabar. Ketidakpastian menghadapi pandemik menyukarkan organisasi
dan komuniti, sekali gus menuntut pemimpin melakukan transformasi dalam corak
kepemimpinan. Pemimpin bersedia dan proaktif mengharungi pandemik, mampu
menyokong dan mempersiapkan ahli untuk mengharungi cabaran mendatang.Walaupun
krisis tidak dapat dielak, pendekatan sesuai perlu diambil untuk mencegah
berlaku konflik dalam kalangan pemimpin dan ahli organisasi.
Cabaran sangat besar dan mempengaruhi
individu, organisasi serta komuniti adalah dari aspek kemanusiaan.Pesakit perlu
dijaga dan dipulihkan, keluarga dilanda kesempitan kewangan patut dibantu dan
mereka terjejas pekerjaan mesti diyakinkan untuk terus berjuang. Tanggungjawab
berat ini terletak pada bahu pemimpin organisasi dan masyarakat. Mengakui
organisasi berdepan kesukaran adalah perkara utama perlu dibuat pemimpin. Ia
langkah sukar, terutama apabila berlaku secara tiba-tiba dan tiada persediaan
dibuat ke arah itu.
Pemimpin perlu segera bertindak kepada
kehendak persekitaran organisasi. Ia mungkin tidak terkandung dalam perancangan
organisasi kerana dipengaruhi keadaan tidak menentu dan bukan sesuatu rutin. Ia
membabitkan bukan sekadar keputusan sementara atau jangka pendek seperti
mewujudkan polisi kerja dari rumah, bahkan perubahan dari segi keseluruhan
amalan organisasi seperti fleksibiliti, fasiliti dan penggunaan teknologi
membantu operasi organisasi.
Faktor signifikan dalam menentukan
ketahanan sesebuah organisasi bukan semata-mata dari sudut prestasi kewangan,
bahkan kebolehupayaan organisasi untuk mengharungi waktu sangat mencabar.
Kita seharusnya memikirkan cara yang
tuntas untuk menyelesaikan masalah tersebut dan kita selaku pemimpin tidak boleh
memandang masalah itu sebagai satu bebanan kerana dengan cara itu kita akan
khilaf menyangka kita telah menyelesaikan masalah tetapi sebenarnya kita telah
menimbulkan masalah lain kesan dari tindakan kita tersebut.
Sebaliknya kita anggap masalah itu
sebagai satu peluang untuk kita lebih jauh kehadapan berbanding dengan pencabar
kita yang lain dan pemikiran kita kena ubah dari apa yang kurang dari kita sebenarnya
satu peluang yang kita belum terokai lagi. Inilah pemikiran luar dari kotak
yang perlu kita gilap dan kita keluar dari garisan yang statik yang mengongkong
kita dengan keputusan yang statik dan paranoid.
Di antara intervensi dan cadangan
yang boleh dikemukakan untuk memperkukuhkan pengurusan dan pentadbiran di dalam
PBT dalam era Convid19 ini ialah :-
7.1 Intervensi : Memperkenalkan
sistem dan prosedur baru dalam Aturan Kerja
Tindakan :
PBT boleh memperkasakan lagi penggunaan
sistem dan prosedur yang lebih effisen dan konkrit dalam membina aturan kerja
yang lebih dinamik dan progresif. Sistem yang berteraskan Teknologi Maklumat
perlu diperluaskan supaya perkhidmatan lebih cekap dan menepati kehendak rakyat.
Mengkaji semula prosedur kerja yang meleret leret dan lebih memberi peluang
kepada pegawai yang korupsi untuk mengamalkan rasuah dalam amalan seharian
mereka. Memperbaiki sistem tender dan perolehan juga membina kod inergriti di
kalangan kakitangan awam. Pendemik Covid 19 ini memerlukan sistem kerja yang
cepat dan berkesan tanpa terbeban dengan kontak rapat bersama pelanggan. PBT
seharusnya menyediakan kelengkapan dan keperluan yang mencukupi untuk pelanggan
mereka berurusan dan berinteraksi melalui online ataupun dalam talian.
Kesan :
PBT akan lebih cekap dalam
menguruskan hal berkaitan dengan pelanggan mereka tanpa perlu menghadapi risiko
penyebaran covid 19. Perkhidmatan PBT akan lebih effisen dan tidak ada unsur
kerugian hasil ataupun kutipan hasil yang tidak effisen. Ini akan memberi kesan
yang positif dalam pembangunan sesebuah daerah tanpa rasa gusar dengan
kehilangan hasil atau pun penyebaran covid 19.
7.2 Intervensi : Penggunaan
Teknologi Baru
Tindakan :
PBT boleh meneruskan usaha untuk
menggunakan teknologi baru dalam pengurusan seharian ini adalah untuk membantu
penjimatan tenaga dan mengurangkan kos harian yang sekarang kita tahu PBT perlu
mengandakan kos untuk Teknologi Maklumat dan mempertingkatkan sistem dalaman.
Berunsurkan teknologi hijau adalah salah satu cara yang terbaik untuk PBT
mengurangkan kos operasi di samping dapat memperuntukan yang lebih kepada
Pembangunan Sistem Dengan Masyarakat (System Development of Public Relation ).
Penggunaan bahan terbuang atau terpakai juga boleh dibangunkan di samping kita
mendapatkan teknologi baru yang lebih bernafaat kepada masyarakat setempat. PBT
bukanlah satu badan untuk memikirkan keuntungan semata tetapi lebih kepada
perkhidmatan dan memberi kehidupan yang selesa dan Bahagia.
Kesan :
Memberi idea baru untuk membangunkan
daerah dalam pendemik covid19 ini. Pastinya pengenalan atau pun penemuan
Teknologi baru ini akan memasukkan elemen memutuskan rantaian covid 19. Idea
baru yang lebih relevan untuk menamatkan pendemik ini adalah perlu
diperkenalkan disamping melicinkan kerja kerja perkhidmatan di antara PBT
berkaitan.
7.3 Intervensi : Perubahan
Kepada Kawalan Organisasi
Cadangan :
Satu perubahan yang drastik perlu
dilakukan diperingkat pengurusan bukannya perubahan dari segi fizikal tetapi
kepada corak pemikiran dan gaya kepimpinan itu sendiri. Sikap keterbukaan perlu
diketengahkan disetiap peringkat supaya kita sama sama dapat melahirkan mutu
kerja yang sempurna tanpa paksaan atau pun kerana dipantau oleh penyelia masing
masing. Tugas yang diberikan bukan sekadar syarat untuk membayar gaji tetapi
lebih kepada tanggung jawab dan komitmen untuk memastikan misi dan visi PBT
tercapai. Misi dan visi juga perlu dikaji kembali kerana perlu mewujudkan satu
gagasan yang berlandaskan penyingkiran covid 19 di dalam daerah PBT tersebut.
Kesan :
Ini akan menjadikkan PBT tersebut
terus menerus menentang penularan covid 19 dengan halatuju yang jelas dan
padat. Menjadikkan SOP memutuskan rantaian covid 19 sebagai satu identity sesebuah
PBT kerana penularan ini banyak merugikan negara dan struktur kehidupan masyarakat
kita.
7.4 Interventasi :
Memperkukuhkan Kembali Institusi Agama dan Kekeluargaan
Cadangan :
Setiap agensi kerajaan harus memandang
perkara ini dengan serius dan penting. Selepas kedatangan convid19 ini telah
menyebabkan masjid masjid dan rumah ibadah lengang dan tidak boleh sama sekali
diimarahkan. Sehinggakan ada masjid dan surau yang terpaksa dikompaun kerana
mempunyai Jemaah yang ramai dan tidak mengikut SOP. Walaupun dalam tempoh PKP
semua dikehendaki duduk di rumah tetapi kadar peratusan penceraian juga
meningkat kerana masalah ekonomi dan perselisihan faham. Ahli agamawan
seharusnya memikirkan dan bersama dengan PBT untuk memastikan institusi keagamaan
dan kekeluargaan ini dapat diperkukuhkan demi kestabilan dan kebahgiaan di
sesebuah kawasan PBT tersebut.
Kesan :
Rakyat akan lebih Bahagia dan lebih
berhati mulia apabila berpegang teguh kepada ajaran agama dan mempunyai keluarga
yang Bahagia. Perkara ini adalah merupakan asas kepada kehidupan dan penularan
Covid19 juga adalah satu takdir yang perlu dihadapi dengan penuh hikmah dan
dengan matai man yang kukuh. Order baru dunia ini seolah olah senjata kepada
mereka yang suke membuat kekacauan dan kejahatan dengan menjadikkan corona ini
untuk memecahkan institusi agama dan kekeluargaan. Sekiranyan kita berjaya
memperbaiki perkara yang asas ini sudah pasti kita oleh memperbaiki penularan covid
19 ini dan menjadi imun dalam diri manusia itu sendiri.
8.0
PENUTUP
Era COVID-19 ialah masa paling sesuai
bagi pemimpin menunjukkan mereka mempunyai komitmen terhadap pekerja serta
pihak berkepentingan. Pandemik ini mempunyai impak di luar kawalan kita.
Sebagai contoh, organisasi, selain perkhidmatan penting ditutup seluruh negara
sebelum ini, semestinya memberi kesan dari aspek emosi, sosial dan ekonomi. Peranan
pemimpin menghulurkan bantuan dan sokongan kepada pihak memerlukan akan
membentuk kepercayaan jangka panjang serta membuka ruang bagi orang ramai untuk
turut membantu.
Pendekatan kawal dan perintah perlu
diubah pemimpin kepada kaedah lebih fleksibel dengan perlu memberi kuasa kepada
ahli organisasi dalam pelbagai aspek apabila berlaku krisis. Ini termasuk
memberikan autoriti dan kepercayaan membuat keputusan serta melaksanakannya
segera tanpa melalui proses birokrasi.
Walaupun mungkin ada kesilapan dalam
pembuatan keputusan, pemimpin perlu segera belajar dan melakukan penambahbaikan
serta pembetulan tanpa melumpuhkan organisasi atau menyalahkan antara satu sama
lain.Pemimpin mengendalikan sebarang krisis ketika pandemik perlu mempunyai
karakter boleh menyatukan ahli organisasi dan mempunyai sikap tenang serta
berfikir jelas sebelum memberi sebarang respon.
Dan
kini negara telah mengumumkan Darurat untuk menghadapi musuh yang tidak nyata
di pandangan mata. Kes baru setiap masa meningkat dalam kadar dua ribu hingga empat
sibu sehari. Rakyat dan frontliner sedang bertarung untuk merawat dan mengekang
penularan covid 19 tetapi Ahli Parlimen janganlah pula sibuk dengan idea
pembubaran parlimen dan mempertikaikan keputusan YDP Agong berkaitan Darurat
tersebut. Masa sekarang adalah paling sesuai untuk meninggalkan segala fahaman
politik dan kepentingan diri sebaliknya kita berfikir bagaimana untuk bersama
sama menentang penularan covid 19.
Semoga
virus covid 19 ini pulang ke tempat asalnya dan mereka yang terkena jangkitan
akan segera sembuh dan kembali pulang kepangkuan keluarga masing-masing.
Sekian.
9.0 LAMPIRAN
1. PERUTUSAN
YBHG. DATUK MOHD KHAIRUL ADIB BIN ABD RAHMAN KETUA PENGARAH PERKHIDMATAN AWAM
2. LAMAN WEB MPJ http://mpjasin.gov.my
3. Akta Kerajaan Tempatan 1976 (Akta 171)
4. Local Authorities Ordinance 1996 (Chapter 20)
5. Local Government Ordinance 1961
6. Berita Harian Ahad, 15 November 2020
7.
Model Situasi Kepimpinan Hersey dan
Blancard.
8. Leadership Communications During COVID-19: A Survey of US
Organizations oleh Orangefiery
9. Temuramah bersama Ybhg Datin Sapiah binti Haron – Yang DiPertua Majlis
Perbandaran Jasin
10. Puan Zuremi binti Ahmad Aslom – Pen Pengarah Jabatan Pengurusan dan
Pentadbiran MPJ
No comments:
Post a Comment